Константин Тютюнов

Личности в истории

2009-12-23T09:36:25Z

Гарвард Бизнес Ревью опубликовал рейтинг самых эфективных руководителей в мире. Ниже на фото представлены 1-е и 3-е место. Рад хотя бы тому, что Стив Джобс на 1-м месте. На 22 месте обозначен Прохоров. Очень смутил этот рейтинг.

Забавно, что недавно попался еще один фотоколлаж с Джобсом, он больше порадовал:

"Американцы такие тупые! Нууу Тууупыые!"

О господдержке в кризис

2009-09-22T06:11:06Z

Интересная информация прошла по автомобильной отрасли. В августе Российский рынок вышел по продажам на 2-е место в Европе. Только в Германии продается больше авто. Но это, все равно в 2 раза меньше чем в прошлом году.

При этом производство в августе упало на 85%. В августе было произведено в 6 раз меньше автомобилей, чем продано (19 тыс. против 111). Явно что-то не так.

Этот симптом показывает явшую неуправляемость отрасли. Было бы интересно еще понять: из каких источников появились проданные автомобили, если они не производились. Либо со склада (это же надо так забить склады), либо импортировались.

Но очень интересно получается в этом свете с антикизисными мерами господдержки. Идет ведь дискуссия: с какого конца вливать поддержку. Поддержать производителя или конечного потребителя.
Выделили огромные деньги производителю и заметили, что народ перестал покупать их продукцию. Заказное убийство конкурентов (импорта подержанных и праворуких) тоже не помогло. Тут заговорили о необходимости увеличения спроса. Но появился относительно хороший спрос, допустим, из-за мер господдержки, так они остановили производство.

Систему управления менять надо господа. Однозначно!

Найдите разницу

2009-08-27T06:54:58Z

На другом конце страны, во Владивостоке началось строительство нового терминала аэропорта. Комплекс рассчитан на 3,5 млн. пассажиров в год. 54,5 тыс. кв. метров помещений, много открытых пространств и максимальное использование естественного освещения.

В работах будет задействована 1 тысяча человек и готово все будет к 2011 году. Вложения оценивают в 157 млн. долларов. Заказчик Шерементьево, финансирует Внешэкономбанк. Благославлял сам Путин.

Предлагаю сравнить с ранее описанным проектом строительства нового Тюменского терминала. В обоих случаях как проектировщик озвучена Hochtief AG. Но в Тюмени предложенная ими стоимость проекта больше 2-х миллиардов долларов. Примерно в 13 раз больше стоимость, а пропускная способность почти в 2,5 раза меньше. Странно?

Наука самолетопоклонников

2009-07-31T05:38:49Z

(основано на речи Р. Феймана перед выпускниками Калифорнийского Технологического института в 1974 г.)

В средние века процветало множество нелепых идей, вроде того, что рог носорога повышает потенцию. Затем люди придумали метод, как отделить плодотворные идеи от неплодотворных. Метод состоял в проверке того, работает идея или нет. Этот метод, конечно, перерос в науку, которая развивалась настолько успешно, что теперь мы живем в век науки. И живя в век науки, мы уже с трудом понимаем, как вообще могли существовать знахари, если ничего из того, что они предлагали, не действовало или действовало очень слабо.

Но даже в наши дни приходится встречать множество людей, которые рано или поздно втягивают тебя в обсуждение НЛО или астрологии, или какой-то формы мистицизма, или расширения границ сознания, новых типов мышления, экстрасенсорного восприятия и т.п. Я пришел к выводу, что все это не относится к науке.

Большинство людей верит в такое количество чудес, что я решил выяснить, почему это происходит. Сначала я исследовал различные мистические идеи и опыты. Я занимался экстрасенсами и пси-феноменами, где последним всеобщим увлечением был Ури Геллер, человек, про которого говорили, что он сгибает ключи, проводя по ним пальцем. По его приглашению я отправился к нему в гостиницу, где он должен был сгибать ключи и читать мысли на расстоянии. Чтения мыслей не получилось. Мне кажется, никто не может читать мои мысли. Потом мой сын держал ключ, а Ури Геллер тер его, но ничего не произошло. Тогда он сказал, что это лучше получается в воде, и вот представьте себе такую картину: все мы стоим в ванной, льется вода, он трет ключ пальцем под водой - и ничего не происходит. Я так и не смог расследовать этот феномен.

Потом я стал думать: а во что еще мы верим? (Тут я вспомнил о знахарях - как легко было бы с ними покончить, установив, что их средства на самом деле не действуют.) И я нашел вещи, в которые верит еще больше людей, например в то, что мы знаем, как надо учить. Существуют целые школы новых методов чтения, и математических методов, и т.п., но если присмотреться, вы увидите, что люди читают все меньше, во всяком случае, не больше, чем раньше, несмотря на то, что мы систематически развиваем эти методы. Вот вам знахарское средство, которое не действует. В этом надо разобраться. Почему они думают, что их методы должны работать? Другой пример - что делать с преступниками? Очевидно, что мы не можем добиться успеха. Мы создали много новых теорий, но не добились сокращения числа преступлений.

Однако все это считается наукой. И, по-моему, обычные люди, которые судят с позиций здравого смысла, запуганы этой псевдонаукой.

Мы должны по-настоящему всмотреться в неработающие теории и в ту науку, которая наукой не является.

Я думаю, что упомянутые мной педагогические и психологические дисциплины - это пример того, что я назвал бы наукой самолетопоклонников. У тихоокеанских островитян есть религия самолетопоклонников. Во время войны они видели, как приземляются самолеты, полные всяких хороших вещей, и они хотят, чтобы так было и теперь. Поэтому они устроили что-то вроде взлетно-посадочных полос, по сторонам их разложили костры, построили деревянную хижину, в которой сидит человек с деревяшками в форме наушников на голове и бамбуковыми палочками, торчащими как антенны - он диспетчер, - и они ждут, когда прилетят самолеты. Они делают все правильно. По форме все верно. Все выглядит так же, как и раньше, но все это не действует. Самолеты не садятся. Я называю упомянутые науки науками самолетопоклонников, потому что люди, которые ими занимаются, следуют всем внешним правилам и формам научного исследования, но упускают что-то главное, так как самолеты не приземляются.

Теперь мне, конечно, надлежит сообщить вам, что именно они упускают. Но это почти так же трудно, как и объяснить тихоокеанским островитянам, что им следует предпринять, чтобы как-то повысить благосостояние своего общества. Здесь не отделаешься чем-то простым, вроде советов, как улучшить форму наушников. Но я заметил отсутствие одной черты во всех науках самолетопоклонников. То, что я собираюсь сообщить, мы никогда прямо не обсуждаем, но надеемся, что вы все вынесли это из школы: вся история научных исследований наводит на эту мысль. Поэтому стоит назвать ее сейчас со всей определенностью. Это научная честность, принцип научного мышления, соответствующий полнейшей честности, честности, доведенной до крайности. Например, если вы ставите эксперимент, вы должны сообщать обо всем, что, с вашей точки зрения, может сделать его несостоятельным. Сообщайте не только то, что подтверждает вашу правоту. Приведите все другие причины, которыми можно объяснить ваши результаты, все ваши сомнения, устраненные в ходе других экспериментов, и описания этих экспериментов, чтобы другие могли убедиться, что они действительно устранены.

Если вы подозреваете, что какие-то детали могут поставить под сомнение вашу интерпретацию, - приведите их. Если что-то кажется вам неправильным или предположительно неправильным, сделайте все, что в ваших силах, чтобы в этом разобраться. Если вы создали теорию и пропагандируете ее, приводите все факты, которые с ней не согласуются так же, как и те, которые ее подтверждают. Тут есть и более сложная проблема. Когда много разных идей соединяется в сложную теорию, вы должны убедиться, что теория объясняет не только те факты, которые явились начальным толчком к ее созданию. Законченная теория должна предсказывать и что-то новое, она должна иметь какие-то дополнительные следствия.

Короче говоря, моя мысль состоит в том, что надо стараться опубликовать всю информацию, которая поможет другим оценить значение вашей работы, а не одностороннюю информацию, ведущую к выводам в заданном направлении.

Весь наш опыт учит, что правду не скроешь. Другие экспериментаторы повторят ваш эксперимент и подтвердят или опровергнут ваши результаты. Явления природы будут соответствовать или противоречить вашей теории. И хотя вы, возможно, завоюете временную славу и создадите ажиотаж, вы не заработаете хорошей репутации как ученый, если не были максимально старательны в этом отношении. И вот эта честность, это старанье не обманывать самого себя и отсутствует большей частью в научных исследованиях самолетопоклонников.

Их основная трудность происходит, конечно, из сложности самого предмета и неприменимости к нему научного метода. Однако надо заметить, что это не единственная трудность. Как бы то ни было, но самолеты не приземляются.

На множестве опытов мы научились избегать некоторых видов самообмана. Один пример: Милликен измерял заряд электрона в эксперименте с падающими масляными каплями. И получил несколько заниженный, как мы теперь знаем, результат. Его незначительная ошибка объяснялась тем, что использовалось неверное значение для вязкости воздуха. Интересно проследить историю измерений заряда электрона после Милликена. Если построить график этих измерений как функцию времени, видно, что каждый следующий результат чуть выше предыдущего, и так до тех пор, пока результаты не остановились на некотором более высоком уровне.

Почему же сразу не обнаружили, что число несколько больше? Ученые стыдятся этой истории, так как очевидно, что происходило следующее: когда получалось число слишком отличающееся от результата Милликена, экспериментаторы начинали искать у себя ошибку. Когда же результат не очень отличался от величины, полученной Милликеном, он не проверялся так тщательно. И вот слишком далекие числа исключались и т.п. Теперь мы знаем про все эти уловки и больше не страдаем таким заболеванием.

К сожалению, долгая история того, как люди учились не дурачить сами себя и руководствоваться полнейшей научной честностью, не включена ни в один известный мне курс. Мы надеемся, что вы усвоили ее из самого духа науки.

Итак, главный принцип - не дурачить самого себя. А себя как раз легче всего одурачить. Здесь надо быть очень внимательным. А если вы не дурачите сами себя, вам легко будет не дурачить других ученых. Тут нужна просто обычная честность.

Я хотел бы добавить нечто, не самое, может быть, существенное для ученого, но для меня важное: вы как ученый не должны дурачить непрофессионалов. Я говорю не о том, что нельзя обманывать жену и водить за нос подружку. Я не имею в виду те жизненные ситуации, когда вы являетесь не ученым, а просто человеком. Эти проблемы оставим вам и вашему духовнику. Я говорю об особом, высшем, типе честности, который предполагает, что вы как ученый сделаете абсолютно все, что в ваших силах, чтобы показать свои возможные ошибки. В этом, безусловно, состоит долг ученого по отношению к другим ученым и, я думаю, к непрофессионалам.

Например, я был несколько удивлен словами моего друга, занимавшегося космологией и астрономией. Он собирался выступать по радио и думал, как объяснить, какова практическая ценность его работы. Я сказал, что ее просто не существует. «Да, но тогда мы не получим финансовой поддержки для дальнейших исследований», - ответил он. Я считаю, что это нечестно. Если вы выступаете как ученый, вы должны объяснить людям, что вы делаете. А если они решат не финансировать ваши исследования, - что ж, это их право.

Одно из следствий этого принципа: задумав проверить теорию или объяснить какую-то идею, всегда публикуйте результаты, независимо от того, каковы они. Публикуя результаты только одного сорта, мы можем усилить нашу аргументацию. Но мы должны публиковать все результаты.

Я считаю, что это так же важно и тогда, когда вы консультируете правительственные организации. Предположим, сенатор обращается к вам за советом: следует ли бурить скважину в его штате? А вы считаете, что лучше сделать скважину в другом штате. Если вы не опубликуете своего мнения, мне кажется, это не будет научной консультацией. Вас просто используют. Если ваши рекомендации отвечают пожеланиям правительства или каких-то политических деятелей, они используют их как довод в свою пользу; если не отвечают, - их просто не опубликуют. Это не научная консультация.

Но еще более характерны для плохой науки другие виды ошибок. В Корнелле я часто беседовал со студентами и преподавателями психологического факультета. Одна студентка рассказала мне, какой она хочет провести эксперимент. Кто-то обнаружил, что при определенных условиях, X, крысы делают что-то, A. Она хотела проверить, будут ли крысы по-прежнему делать A, если изменить условия на Y. Она собиралась поставить эксперимент при условиях Y и посмотреть, будут ли крысы делать A.

Я объяснил ей, что сначала необходимо повторить в ее лаборатории тот, другой, эксперимент - посмотреть, получит ли она при условиях X результат A, а потом изменить X на Y и следить, изменится ли A. Тогда она будет уверена, что единственное изменение в условия эксперимента внесено ею самой и находится под ее контролем.

Ей очень понравилась эта новая идея, и она отправилась к своему профессору. Но он ответил: «Нет, делать этого не надо. Эксперимент уже поставлен, и вы будете терять время». Это было году в 1947-м или около того, когда общая политика состояла в том, чтобы не повторять психологические эксперименты, а только изменять условия и смотреть, что получится.

И в наши дни имеется определенная опасность того же, даже в прославленной физике. Я был потрясен тем, что мне рассказали об эксперименте с дейтерием, поставленном на большом ускорителе Национальной ускорительной лаборатории. Для сравнения результатов этих опытов с тяжелым водородом с результатами опытов с легким водородом предполагалось брать данные чужого эксперимента, проведенного на другой установке. Когда руководителя эксперимента спросили, почему, он ответил, что эксперимент с легким водородом не был включен в программу, так как время на установке очень дорого, а новых результатов этот эксперимент не даст. Люди, отвечающие за программу Национальной ускорительной лаборатории, так стремятся к новым результатам в рекламных целях (чтобы получить больше денег), что готовы обесценить сами эксперименты, составляющие единственный смысл их деятельности. Экспериментаторам у них часто бывает трудно выполнять свою работу так, как того требует научная честность.

Но и в психологии не все эксперименты так плохи. Например, было поставлено множество экспериментов, в которых крысы бегали по разнообразным лабиринтам, но они почти не давали результатов. И вот в 1937 г. человек по фамилии Янг (Young) поставил очень интересный опыт. Он устроил длинный коридор с дверьми по обе стороны. С одной стороны впускали крыс, а с другой находилась пища. Янг хотел узнать, можно ли научить крыс всегда входить в третью по счету дверь от того места, где их впустили в коридор. Нет. Крысы сейчас же бежали к той двери, за которой еда была в прошлый раз. Возник вопрос: как крысы узнают дверь? Ведь коридор был прекрасно изготовлен и весь был совершенно однообразный. Очевидно, что-то отличало эту дверь от других. Янг очень аккуратно выкрасил все двери, так что поверхность их стала абсолютно одинаковой. Крысы все равно различали двери.

Потом Янг подумал, что крысы ориентируются по запаху, и при помощи химических средств стал менять запах после каждого опыта. Крысы все равно находили дверь. Потом он решил, что крысы, как и всякие разумные существа, могут ориентироваться по свету и расположению вещей в лаборатории. Он изолировал коридор, но крысы находили дверь. Наконец, он понял, как крысы это делают: они узнавали дорогу по тому, как под их лапами звучит пол. Этому он смог помешать, установив свой коридор на песке. Таким образом он закрывал одну за другой все лазейки и, в конце концов, перехитрил крыс и научил их входить в третью дверь. И ни одним из условий нельзя было пренебречь.

С научной точки зрения это первоклассный эксперимент. Такой эксперимент придает смысл всей деятельности с бегающими крысами, так как выявляет истинные ключи к разгадке их поведения. Кроме того, этот эксперимент показывает, какие условия надо соблюдать, чтобы добиться точности и строгости в экспериментах с крысами.

Я изучил дальнейшую историю этих исследований. В следующих экспериментах не было ссылок на Янга. Никто не использовал его приемов - коридор не ставился на песок, и вообще никто не принимал таких мер предосторожности. Просто по-старому продолжали запускать крыс, не обращая внимания на великие открытия Янга, а на его работы не ссылались, так как он не открыл ничего нового в поведении крыс. На самом деле он открыл все, что надо делать, чтобы узнать что-то о крысах. Но не замечать подобных экспериментов - типично для науки самолетопоклонников.

В своей речи, посвященной уходу с поста директора Института парапсихологии, м-р Райн (Rhine) говорит о создании нового учебного заведения. Одна из его рекомендаций заключается в том, что надо обучать только таких студентов, которые уже в достаточной степени проявили свои экстрасенсорные способности. И не тратить времени на ищущих и заинтересованных людей, у которых только иногда что-то получается.

Это очень опасная образовательная политика - учить студентов только тому, как получать определенные результаты, вместо того, чтобы учить их ставить эксперименты по всем правилам научной честности.

Я хочу пожелать вам одной удачи - попасть в такое место, где вы сможете свободно исповедывать ту честность, о которой я говорил, и где ни необходимость упрочить свое положение в организации, ни соображения финансовой поддержки - ничто не заставит вас поступиться этой честностью. Да будет у вас эта свобода.

Корректность научного подхода

2009-07-30T08:46:10Z

Замечательная статья попалась в HBR: Возможно, "великим" просто повезло?

Цитата:
"Эксперимент профессора Ребекки Хендерсон из Школы бизнеса Слоуна Массачусетского технологического института наглядно показывает, сколь легко поддаться искушению «все объяснить», когда речь идет о совершенно случайных событиях. «В начале курса по стратегическому управлению я прошу всех студентов встать и подбросить монетку, — говорит она. — Тем, у кого выпала решка, надо сесть, остальные продолжают стоять. В аудитории около семидесяти студентов, поэтому не удивительно, что после шести-семи бросаний стоять остаются только один-два. Изображая восхищение, я подхожу к ним и спрашиваю: “Как вам это удалось? Семь раз подряд орел! Можно взять у вас интервью? Вы родились в рубашке? Или вы как-то по-особому подбрасываете монетку? Вы не возражаете, если я изучу ваш подход?”»"

Об этом пороке "науки", но более системно и образно писал Ричард Фейман в работе "Наука самолетопоклонников" (точнее он сделал доклад, а потом его напечатали). Найду тот материал и обязательно размещу.

Это один маленький шаг для человека, но гигантский скачок для всего человечества

2009-07-20T07:18:21Z

20 июля в 20 часов 17 минут 42 секунды по Гринвичу лунный модуль прилунился в Море Спокойствия. Нейл Армстронг спустился на поверхность Луны 21 июля 1969 года в 02 часа 56 минут 20 секунд по Гринвичу, совершив первую в истории человечества высадку на Луну.
Спустившись на поверхность Луны он произнёс:

Это один маленький шаг для человека,
но гигантский скачок для всего человечества

Нейл Армстронг

В ходе экспедиции собрано 21.7 кг лунных пород. Астронавты вернулись на Землю 24 июля.

Видео ролик

Цинизм маркетинга

2009-06-22T10:07:32Z

Есть известная хитрость привлечения клиентов через ценник ~~10 000~~ руб. 7 990 руб. Но цинизм Скайэкспресса меня впечатлил.
Около года назад надо было срочно купить билет, а через интернет по карте получилось купить только у этой компании. Так вот в мае они начали еженедельно спамить рекламой своих суперскидок на мой ящик. Сильно не напрягало, даже было интересно сравнивать цены. Последние два письма очень понравились.
Предложение от 15 июня "Распродажа "Тарифы ниже поезда!"

Санкт-Петербург	799 рублей
Калининград	899 рублей
Пермь	999 рублей
Ростов-на-Дону	1 899 рублей

Предложение от 22 июня "Распродажа "Наши поезда самые поездатые в мире! Полетели?"

Санкт-Петербург	~~900~~	800
Калининград, Пермь	~~1 990~~	1 000
Ростов-на-Дону	~~3 350~~	1 900

Кто не понял: Повысив стоимость своих услуг компания создает впечателение, что цены она существенно уронила.

Календарь мероприятий проектного управления

2009-06-18T06:20:25Z

Давно хотел создать такую вещицу и наконец свершилось. Создал календарь мероприятий в области проектного управления, которе интересно было бы посетить. Календарь размещен на постоянной основе в сообществе Проектные эксперты. В ЖЖ такую штуку встроить как-то не получается.

Проекты стандартов управления проектом, программой и портфелем

2009-06-09T03:43:51Z

На форуме московского отделения PMI предложены для обсуждения 3 проекта новых российских стандартов:
1. Проектный менеджмент: Требования к управлению проектом
2. Проектный менеджмент: Требования к управлению программой
3. Проектный менеджмент: Требования к управлению портфелем проектов

Все они скоро получат эмблему и номер в ГОСТ Р.

Желающие могут ознакомится с текстами проектов и даже дать свои предложения до 30 июня. Если предложения оценят как размные и конструктивные, то они могут быть учтены в итоговой версии стандарта.

Мне кажется, что это очень правильная инициатива. Приглашаю знакомиться и обсуждать.

Businessweek о челябинском кузнечно-прессовом заводе

2009-05-08T09:46:55Z

Не только в НашаРаша говорят о челябинских заводах. В довольно престижном издании вчера вышла статья о Челябинском кузнечно-прессовом заводе: Russia's Factories Gear Up for Efficiency

Основная суть материала в том, что в глубине России есть завод, который применяя услуги американских и отечественных консультантов смог достичь приличного роста эффективности. Основные инструменты роста: введение новых продуктов в ассортимент, выход на зарубежных покупателей, внедрение методов бережливого призводства как в самом производстве так и в отделах "белых воротничков". На разные лады звучит, что кризис нам только поможет: слабых конкурентов сметет, заставить думать о повышении эффективности и т.д.
Материал заметно пиарный, но все равно приятно читать на престижных страницах об уральских достижениях. Пропиарились: сам завод, его собственники/руководители, Константин Акимов с Базовго Элемента, техасский консультант Брайн Сейлор, московский консультант Александр Идрисов.

На сайте завода нашел информацию попредметнее: ОАО ЧКПЗ приступает к 15%-ному снижению трудозатрат . Т.е. запускают программу, в которой будет ряд небольших проектов, сделанных по науке: с инициаторами, заказчиками, кураторами и прочими атрибутами "взрослого" менеджмента. Надо еще покопать, может и другие интересности обнаружаться. Так держать!

В конце материала Business Week мелькнула ссылка на любопытный отчет Глобального Иститута Маккинзи: Lean Russia (Эффективная Россия: производительность как фундамент роста)
Весь его не прочитал, но бросилось в глаза: в английской версии везде пишут "lean", а в русской везде заменяют на "эффективный". Либо для "неграмотных бизнесменов" написана русская версия, либо в Маккинзи, а это авторитет, слова считаются синонимами. Не верится, что сами сотрудники Маккинзи неграмотны.

Шаблон для SWOT анализа

2009-05-06T10:15:10Z

Прочитал в Zubry.ru материал по использованию SWOT анализа для командообразования в проекте. Вспомнил интересный вариант рисования матрицы для свота. Как мне кажется, удобно и наглядно получается.

Видеоролики скоростного строительства домов

2009-04-29T08:26:11Z

На proexp.ning.com разместил старые и новые ролики скоростного строительства домов.

proexp.ning.com/video/istoricheskij-film-levittown
Проект 50-х "Левиттаун". Дома выпускались каждые 16 минут. Один дом строила бригада из 36 рабочих за 1 сутки (коробка). В 9-ти минутном фильме на английском языке описана концепция проекта общей застройки территории, показано строительство отдельного дома, описаны условия проживания на территории. Несмотря на 50 летнюю давность идеи звучат очень современно.

proexp.ning.com/video/dom-1-1983
Рекорд 1983 года. Коробку 1-этажного сделали менее чем за 3 часа.

proexp.ning.com/video/dom-2-2002
Рекорд 2002 года. Коробку дома, отделку, подключение коммуникаций, некоторую мебель и облагораживание участка сделали за 3 часа 26 минут.

proexp.ning.com/video/dom-3-2005
Рекорд 2005 года. Фундамент, коробку дома, отделку, подключение коммуникаций, некоторую мебель и облагораживание участка сделали за 2 часа 52 минуты.

Все это в продолжение темы: tutunov.livejournal.com/7581.html

Автоновости 1 апреля 2009

2009-04-02T12:05:46Z

Юмористическая презентация про некоторые современные автомобильные реалии:

юморные автоновости

View more presentations from tutunov.

Римейк про трех поросят

2008-12-17T07:40:55Z

Многие, в комментариях к материалу о "скоростных домах": Что нам стоит дом построить? заявляли, что в штатах строят ненадежные "бумажные дома". Теперь наткнулся на несколько материалов про нашу реальность.

Экономичный домик Нуф-Нуфа вместо крепости Наф-Нафа
«По замыслу Ассоциации строителей России недорогое массовое малоэтажное домостроение возможно, если использовать современные технологии изготовления панельно-каркасных домокомплектов высокой (до 90%) заводской готовности.»
«Мы привыкли применять тяжелые конструктивные элементы, строить дома для Наф-Нафа – из кирпича и бетона. …Использование панельно-каркасных технологий дает возможность создания легкого конструктива»

Ну и Ниф-ниф не остался в стороне: В Белоруссии построили "космическое" жилье из соломы
«Строительство уникального дома с нулевым энергопотреблением кандидат технических наук Евгений Широков задумал лет тридцать назад, когда работал "на космос" в закрытом НИИ: занимался моделированием и разработкой систем жизнеобеспечения космических станций "Салют" и "Мир".»
«Энергозатраты в процессе эксплуатации, по словам ученого, в 4-5 раз ниже, чем в обычном жилище. Все эти чудеса экономии "спрятаны" в стенах строения: коробка дома, не считая каркаса, построена на 95 процентов из соломы и на пять - из глины. Именно благодаря этому дышится в доме легко, а чистота воздуха намного превышает самые взыскательные западные стандарты. Экология, впрочем, сочетается с дешевизной. Стоимость строительства дома из соломы по сравнению с тем жильем, которое предлагает современный рынок, снижается на 40-50 процентов. Свои расчеты Евгений подтверждает неопровержимым доказательством: дом в Белоручьях площадью 72 квадратных метра обошелся ему в 20 тысяч долларов.»

Хоть полсвета обойдешь,
Обойдешь, обойдешь,
Лучше дома не найдешь,
Не найдешь, не найдешь!

Всемирный день качества

2008-11-13T13:58:09Z

Наступил второй четверг ноября. И кто-то не догадывается, что сегодня праздник.
Всемирный день качества, господа!

Поздравляю Вас, коллеги!
Желаю успехов в поиске несоответсвий! Креатива в разработке корретирующих и предупреждающих действий! Легкого сбора статистики и глубочайших проникновений в корневые причины!

Чтобы клиенты не просто несли деньги в кассу, а получали от этого сверудовлетворение :)

Для справок по теме предлагаю на сайты: их и наш
Истинные сторонники, как всегда, празднуют всю неделю.

Все хужее и хужее

2008-11-11T15:15:32Z

Уж думал прекращать публиковать печальные вести с кризисных полей, но вечерний простмотр инета уж очень ...

Дженерал Моторс сейчас стоит менее 2-х миллиардов долларов. Один из крупнейших европейских банков назвал целевую стоимость их акций в 1 доллар (что соответсвует 600 миллионам долларов стоимости компании), другой не менее уважаемый банк утверждает что стоимость должна быть 0. Не будет помощи государства, точно компании хана, будет помощь - так это мертвому припарки.

Но нам тут вроде о своих проблемах надо думать. Родное правительство щедро предлагает программу в несколько триллионов рублей помощи рынку, но оказывается, что такая сумма выводится из страны за пару месяцев. Только вчера аналитики писали что все позитивно и будет сплошной рост на фондовых рынках, сегодня все рухнуло со свистом вниз.

Ну чтоб на позитивной ноте закончить:
"На заседании большой Восьмерки определена новая мировая резервная валюта. После долгих сопров кандидатура юаня была отклонена. Новой единицей отсчета станет Банка Тушенки (БаТу)."

Итоги 3-го квартала автопрома Америки

2008-11-08T15:38:10Z

Никто не ожидал положительных цифр от Форда и Дженерал Моторс, но все оказалось еще хуже.

Убытки 3-го квартал Дженерал Моторс составили 4,2 млрд. долларов. За квартал "сгорело" еще 6,9 млрд. наличных из чуть более 20, что было у них в запасе на поддержание ликвидности и текущих операций. Кредитный рейтинг компании упал до негативного. Если такие темпы сохранятся, то к следующему году компании придется банкротиться. Переговоры о поглощении (слиянии) с Крайслером уже не актуальны, так как "не на что". Рыночная стоимость находится на отметке 2,5 млрд.
Убытки Форда составили 2,9 млрд. долларов, запас налички сократился на 7,7 млрд. Стоимость компании примерно 4,5 млрд.

Единственная надежда компаний - массированная помощь от государства. И новый президент вроде как готов помогать. Да вот успеет ли?

Для подкрепления своих просьб о финансовой помощи руководители автокомпаний привели следующие аргументы:

- Если все три американских автопроизводителя прекратят свои операции в 2009 году, в первый год работу потеряют 3 миллиона человек: 240 тыс. собственных работников, 974 тыс. на предприятиях поставщиках и еще более 1,7 миллиона людей из-за сокращений трат первых двух категорий. Исправление ситуации с занятостью произойдет в 10-11 году, когда восстановится экономика штатов и другие производители наймут уволенных.

- Если закроется один или два производителя, то безработица все равно увеличится где-то на 2,5 миллиона человек. Из-за того, что потеря даже одного столь крупного покупателя убьет многих поставщиков и вызовет проблемы со снабжением оставшихся.

- Сокращение операций автопроизводителей на 50% снизит доходы персонала более чем на 125 миллиардов долларов уже в первый год, а за 3 года на 276 миллиардов.

Эти цифры властям предложили сравнить с размером возможной помощи в 25 миллиардов (а потом еще плюс 25).

Октябрь показал рекордное падение продаж компаний. У Форда и Крайслера где-то на треть, а у Дженерал моторс на 45%!!! Т.е. страшные -50% операций не так уж и далеко.

Но такое падение продаж заставляет задуматься: Зачем поддерживать компании, продукцию которых не хотят покупать? В опубликованном месячном отчете Дженерал Моторс при этом написано (ей богу не вру): " Мы предоставляем самое высокое качество и ценность в отрасли. Но сами преодолеть последствия кризиса не можем." Это заявляет руководство компании, некоторые товары которой время от времени получает почетное звание самой худшей по качеству.

На этом фоне порадовала, по мнению некоторых специалистов "красивая фондовая афера" компании Порш. Ей удалось тайком прикупить 74% Фольсфагена, и в конце октября "нагреть" фондовых спекулянтов на несколько миллиардов евро. Стоимость Фольсвагена при этом на короткое время выросла в 4 раза до самой дорогой компании в мире (дороще Эксон). И жадных спекулянтов наказали и показали, что автопром еще о-го-го!

День управления проектами

2008-11-06T11:36:59Z

Уважаемые коллеги!

Возможно, не все знают, что несколько лет подряд в первой неделе ноября отмечается, а кое-где даже празднуется «Международный день управления проектами». В этом году дата приходится на 6 ноября, т.е. сегодня.

Поздравляю!
Чтобы Ваши проекты делались во время, давали качественный результат и хорошую экономику! А главное, чтобы эти проекты приносили Вам радость и удовлетворение!

Сайт праздника (но не очень наполненный): http://www.internationalpmday.org/

Оценка инвестиционного проекта

2008-11-04T15:21:52Z

1 ноября в Тюменской прессе прошла заметка о плане проекта развития местного аэропорта:

"Инвестиции в развитие аэропорта Рощино в Тюмени могут составить более 50 млрд руб. Соответствующая сумма представлена в проекте концепции, разработанной германской компанией Hochtief Airport GmbH. Как сообщает агентство «РБК», в рамках модернизации будет построен новый терминал, расширена зона техобслуживания, а также будет модернизирован грузовой терминал и построены отель и паркинги.

Работа над генеральным планом развития аэропорта будет окончена в ближайшие дни, после чего концепция будет передана руководству заказчика, который займется поиском инвесторов для реализации проекта по развитию Рощино."

За весь 2007 год выручка составила 507 млн. руб. Выручка аэропорта за первую половину 2008 года - 324 млн. руб. План на 2008 год – 635 миллионов.

Обслуживается пассажиропоток менее 800 тыс. человек в год. Более 1200 сотрудников.

Стоимость инвестиций – более 50 миллиардов: терминал на 1,5 млн. пассажиропотока + отель + паркинг.

Таким образом, если судить по прошлому году, предлагается реализовать проект равный выручке аэропорта за 100 лет, прибыли за более чем за 1 000 лет.

Если планируют строить дополнительный (а могут подразумевать только замену старого) терминал на 1,5 млн. пассажиров, то выручка может утроится. Рентабельность продаж аэропорта нынче зашкалила на уровень 8% (раньше были сплошные убытки). Следовательно, оптимистичный вариант размера годовой прибыли: 150 миллионов при выручке порядка 2 миллиардов в год. Таким образом, в оптимистичном варианте окупиться проект должен более чем через 300 лет.

Еще любопытные факты:

- когда приглашали немцев на разработку концепции, то планировалось тратить всего 2 миллиарда рублей.
- сравнимые по масштабу проекты в Москве, Ростове на Дону и Новосибирске предусматривают в разы больший оборот пассажиров, при этом, в разы меньшие инвестиции (например, Аэропорт Южный в РНД - 25 млрд. на 6 млн. пассажиров).
- рентабельность активов в самый благополучный 2 квартал 2008 года составила всего 1,3% (куда она упадет теперь?)
- дефакто, предприятием владеет авиакомпания ЮтЭйр (куплено в его интересах за 635 миллионов)
- совет директоров: 4 из ЮтЭйр, 2 чиновника из Правительства области и Ген. директор, более 50% выручки приходится на ЮтЭйр.
- но деюре, суд и антимонопольные органы владение ЮтЭйру не разрешили, так как это помешает конкуренции, а следовательно ухудшит экономику :)

Как собираются найти инвесторов на проект с такими параметрами?

Предполагаю, что либо сумма проекта будет значительно снижена, либо аэропорт будет обратно национализирован и вложены государственные деньги.

По материалам: www.vsluh.ru, www.epcm.ru, www.roshino.askar.ru

A major mistake that managers make

2008-11-01T16:06:01Z

Russell L. Ackoff

All through school we are taught that making a mistake is a bad thing. We are downgraded for them. When we graduate and enter the real world and the organizations that occupy it, the aversion to mistakes continues. As a result one tries either to avoid them or, if one is made, to conceal it or transfer blame to another. We pay a high price for this because one can only learn from mistakes; by identifying and correcting them.

… in business, if mistakes are made and laws are not broken, you rarely see any formal investigation. Even when the companies themselves look into what happened, they donbe’t do it in a structured and rigorous way. They don’t learn anything from the process. (Mittelstaedt, Jr., 2005)

One does not learn from doing something right; one already knows how to do it. By doing something right one gets confirmation of what one already knows but no new knowledge. The fact that schools are more interested in teaching than in learning is apparent from their failure to determine if students learn from their mistakes. Once they are graded based on the number of mistakes they make, the teacher presses on, does not check to determine whether the student has learned from the mistakes made.

Schools, including business schools, do not even reveal the fact that there are two kinds of mistakes.

Errors of commission: doing something that should not have been done.

Errors of omission: not doing something that should have been done.

Errors of omission, lost opportunities, are generally more critical than errors of commission. Organizations fail or decline more frequently because of what they did not do than because of what they did. For example, IBM ran into serious trouble several decades ago because it did not pursue development of the small computer. Eventually it woke up but never really caught up. Kodak was slow to get into digital photography and is paying a very high price for it today. Additional examples are cited by Mittelstaedt (2005): Coca Cola’s “New Coke,” Firestone’s tire debacle, Intel’s mishandling of its Pentium clip recall, American Express’s failed blue card Optima launch and Webvan’s ill-fated online grocery shopping experiment.

The type of accounting that all organizations use accounts for only the lesser important errors, those of commission. If something wrong is done, it eventually shows up in the books. For example, when Kodak bought Sterling Drugs and eventually had to sell it, the loss involved was conspicuous in its books. But errors of omission never appear “in the books.” The fact that Kodak failed to acquire Xerox when it could have, never appears in its books.

The combined effect of these predispositions of schools and the organizations of which we are part is very costly. Most people are part of an organization that looks down on and censure mistakes. But the only kind of mistake their organizations take into account are errors of commission. Then, to avoid censure one must try to minimize such errors. This is accomplished when managers to do as little as possible. This is seldom a decision made consciously; rather it is a culturally imposed disposition of which most are unconscious. It is the disposition to avoid making a mistake or to accepting responsibility for one that is made that makes organizations averse to change to The cost of not changing is seldom taken into account.

Many years ago, when I was working on a project in one of the ten largest corporations in the United States, a senior vice president asked if I would be willing to give a course to 200 of the company’s top executives on the frontiers of management thinking. I was more than willing to do so. He then explained that he wanted ten two-day courses of approximately twenty each. The first four would cover lower level vice presidents. The next three would cover intermediate level vice presidents. The next two would cover senior vice presidents and the final one would cover the executive office.

I used the last half of the second day of the course for questions and discussion of the material I had presented. At the end of the first course, one member said, “This stuff is great. I would love to use it but I can’t without the approval of my boss. Are you going to get a chance to present the same material to him?” I explained that I would somewhere in the three second-level courses yet to come. He said he would approach his boss for approval as soon as he came out of the class.

Essentially the same issue was raised in each of the four lower level classes. It was also raised in each of the three second level courses. These vice presidents also believed they needed the approval of their bosses, senior vice presidents, before initiating significant changes. As a result, I was not surprised when the senior vice presidents expressed their dependency on approval from the executive office before they could initiate the kind of changes I advocated.

I could hardly wait to see what kind of reaction I would get in the final course given to members of the executive office. The CEO opened the discussion. He said, “This stuff is great. I want very much for it to be used in this company but I can’t impose it on my subordinates. They must accept it voluntarily. Are you going to get a chance to present it to them so I can get their approval and support?”

This was a paralyzed company. No one in senior management was willing to do something that might turn out to be wrong. Every one of them wanted someone else to assume responsibility for whatever they tried. As a result, significant changes were seldom made.

Such risk aversion clearly limits learning and development of organizations especially in a changing environment. Such aversion is a cultural rather than an individual characteristic. It is not the result of individually made conscious decisions; it is a consequence of the way the culture works. Most of the managers who are affected by it are unaware of such a cultural influence.

Organization must become tolerant of errors provided that learning is derived from them. This was once very effectively articulated by August Busch, III, CEO of Anheuser-Busch, when he told his reports, “If you didn’t make a serious mistake last year you probably didn’t do your job and try something new. There is nothing wrong in trying and failing, but you had better learn from it. If you make the same mistake twice, you may not be here the next year.”

How can an organization’s culture be changed so that it as concerned about errors of omission as errors of commission? How can it assure learning from both types of error? This requires systematic and conscious support of an organization’s learning.

Such support involves the following steps.

1. Preparing a record of every decision of any significance, ones that involve doing something or (of particular importance) ones that involve not doing something. This record should include the following information:

• The justification for the decision including its expected effects and the time by which they are expected.

Decisions are made for only two possible reasons: to make something happen that would not otherwise happen, or to prevent something from happening that would otherwise happen. For each decision the type of expected effect should be made explicit and it should be formulated in a form that is subject to verification.

For example, if a decision is made to increase advertising expenditures, what increase in sales is expected and by when? Or if a decision is not to make a possible acquisition because of the poor performance expected of it in the future, how and when can this expectation be verified?

• The assumptions on which the expectations are based.

For example, that competitors will not increase their advertising expenditures. Or, in the case of an acquisition not made, that its acquirer will not be able to increase its returns so as to make the acquisition worthwhile.

• The information, knowledge, and understanding that went into the decision.

• Who made the decision, how it was made, and when.

The decision record should be signed off by the senior manager involved in making it. However, it can be prepared by anyone designated by that manager.

2. The decision should be monitored to determine whether the expectations are being met and the assumptions on which they are based remain valid.

3. When a deviation is found in either the assumptions or expectations, it should be diagnosed, the cause determined and corrective action prescribed and taken.

4. The corrective action is itself the result of a decision. A record of this decision should be made and treated as the original decision. In this way the process can not only yield learning but also learning how to learn.

5. A record of the entire process (all four steps) should be made and stored for easy access by those who may later be confronted by the need to make a similar type of decision.

The number of people required to carry out these steps obviously varies as a function of the size of the organization involved, and the number of decision made. This process can and should be conducted at every level of an organization at which critical decisions are made. The process can, of course, be facilitated by use of computers.

These steps, with appropriate modifications, have been taken at General Motors’ Corporate Strategy and Knowledge Development Department and Du Pont’s Research and Development Department, among others. When applied, something additional has been learned: mistakes are avoided by formulating a decision record. When the expectations and assumptions on which a decision is to be based are made explicit, it often becomes apparent that the decision that might otherwise be made should be avoided.

Consider a case of learning from a decision not to do something. When a possible acquisition was revealed to a large corporation it conducted a considerable amount of research to determine what was the current value of the candidate. It then determined that this value was not high enough to justify the asking price for the acquisition. Someone else subsequently acquired the company for considerably more than the first company was willing to pay for it. The acquiring party made changes in the acquired company that increased its value significantly. After these changes were made the acquired company yielded a return greater than was being earned by the company which had turned down the acquisition. The lesson it learned from all this was: in determining the value of a potential acquisition, a plan is required for what would be done after the acquisition to increase the value of the acquired company. This estimated enhanced value should be the basis for what the acquirer is willing to pay, not its current value.

The reluctance of an organization to make changes that involve a risk results in a future that happens to that organization, over which it has little control. The willingness to make changes that involve a risk enables an organization to have a major role in creating its future.

REFERENCE

Mittelstaedt, Jr., Robert E., “Will Your Next Mistake Be Fatal?”, Wharton Alumni Magazine , Winter 2005, pp. 30-33.

Главная ошибка менеджеров

2008-11-01T15:56:08Z

«Если Вы за прошедший год не допустили не одной серьезной ошибки, то Вы, скорее всего, не выполняли свою работу или не пробовали ничего нового. Нет ничего страшного в допущенной ошибке, но только если Вы вынесли из нее урок. Если Вы сделали ту же ошибку повторно, возможно Вы не будете здесь в следующем году.»

Август Буш

На протяжении учебы в школе, работы, и всей жизни нас приучают к тому, что ошибки делать плохо. Нас оценивают по количеству сделанных ошибок. Это приводит к тому, что мы стараемся не делать ошибок. А если все таки допустили, то свалить вину на другого.

Но учимся мы только на допущенных ошибках. Если делать все правильно, то это лишь поможет убедиться в уже имеющихся знаниях, но не принесет новых.

При этом ошибки бывают двух видов. Выполнение того, что не следовало делать (ошибка совершения) и не выполнение того, что следовало (ошибка упущения). Вторые (упущенные возможности), в общем, более критичны, чем ошибки совершения. Организации разоряются или приходят в упадок чаще из-за того, что они не сделали, а не потому, что сделали. При этом учет в организациях нацелен на выявление ошибок совершения. Неправильные действия быстро попадают в отчеты. А вот упущенные возможности в отчеты не попадают.

Объединенный эффект двух указанных тенденций приводит к большим потерям. Большинство людей, пытаясь избежать осуждения, стараются как можно меньше действовать и принимать решений, особенно приводящих к изменениям.

Далее, как мне кажется, автор заново открыл цикл Деминга, с небольшими модификациями. Но автор обратил внимание, что данные действия нужно выполнять и относительно решений «не делать», т.е. учиться и на ошибках «упущения».

«A major mistake that managers make» Russell L. Ackoff

Шаблон матрицы выбора менеджера проекта

2008-10-30T15:16:00Z

Попалась в сети матрица выбора менеджера проекта на основе взвешенной бальной оценки знаний, навыков, опыта. (Точнее там была матрица выбора Черного пояса для проекта 6 сигм.)

Табличка показалась симпатичной. Но вот когда перевел на русский и представил как я сам выбирал бы менеджера проекта по такой матрице - перестало нравится. Всякие критические мысли полезли в голову:
1. нет такого уж широкого выбора доступных менеджеров проектов
2. выбор корректных критериев очень затруднителен
3. сомнительна возможность объективной оценки кандидатов по критерием
4. госорганы и крупные корпорации занимаются такими оценками на тендерах, но там задача не дать воровать
и т.д.

Но остается ощущение, что если хорошо подумать то формочу можно полезно применять. Кто нибудь пользовался подобным?

Шаблон оценки сложности проекта

2008-10-29T16:25:51Z

Пару лет назад попадалась в интернете формочка в Экселе для оценки сложности проекта. Разработчики - Virginia Information Technologies Agency. В тот раз как то не оценил. На днях же она опять попалась на глаза. Занес параметры одного из проектов и набрал 221 балл сложности (высшая категория). Получил, заодно, список рекомендованных для оформления документов управления проектом (у меня не сделано и четверти из них).
Предлагаю побаловаться желающим. Есть у кого-нибудь проект посложнее?

Чекланд о системном подходе в менеджменте

2008-10-26T12:04:33Z

Копаясь интернете наткнулся на жемчужину. Гуру системного подхода, разработчик так называемой Методологии Мягких Систем дает интервью - "как я со всем этим связался". И оказывается, что толчком стало его участие как консультанта и менеджера группы в знаменитом англо-французком проекте Конкорд. Именно тогда они с коллегами глубоко осознали, что менеджмент проектов выходит далеко за рамки "чисто инженерных" подходов. имеет социальные и культурные измерения. (Раньше данный этап его биографии мне был известен, только как "работал 15 лет в ICi Fibres").

К сожалению, материалы на английском, зато в текстовом и аудио вариантах.

http://www.open2.net/systems/practice/files/pet_chec.pdf

http://www.open2.net/systems/video/small/checkland1_sm.mov
http://www.open2.net/systems/video/small/checkland2_sm.mov
http://www.open2.net/systems/video/small/checkland3_sm.mov
http://www.open2.net/systems/video/small/checkland4_sm.mov
http://www.open2.net/systems/video/small/checkland5_sm.mov

Как определить лучшую команду

2008-10-24T11:44:34Z

В Америке с давних времен проводится конкурс на "совершенную команду". Перевел вчера основные критерии, по которым проводится оценка. обращаю внимание, что в конкурсе оценивают команды проектов, улучшавших работу своей организации. Команда - победитель этого года, улучшила работу по сверлению дырок в Боинге.

Предлагаю критерии Вашему вниманию:

Критерии определения «Совершенной команды»

(конкурс на награду Американского общества качества».

1. Выбор проекта и цели

- Поясните метод выбора проекта (дайте конкретные примеры техник и использованных данных);

- Поясните, как проект поддерживает/сочетается с целями организации, показателями результативности и/или стратегиями;

- Определите потенциальных стейкхолдеров (которые могут повлиять на проект или проект повлиять на них);

2. Анализ текущей ситуации

- Поясните, подходы/процессы, использованные командой для определения потенциальных корневых причин/возможностей для совершенствования;

- Опишите, как команда анализировала информацию при определении итоговой корневой причины/возможности для совершенствования;

3. Разработка решения

- Поясните метод, который использовали для выявления возможных решений/действий по улучшению

- Поясните, как было определено итоговое решение/действия по улучшению

- Поясните итоговое решение/действия по улучшению, проверку из правильности, и преимущества, которые ожидалось получить от применения итогового решения/действий команды

4. Выполнение проекта и результаты

- Поясните, как было достигнуто вовлечение/согласие стейкхолдеров

- Поясните подход, который был использован командой для обеспечения результатов реализации решений/действий по улучшению

- Опишите достигнутые результаты

5. Управление командой и презентация проекта

- Поясните, как были выбраны члены команды и как они были задействованы в ходе проекта

- Поясните, как команда готовилась к совместной работе над проектом

- Поясните, как команда управляла своей работой для обеспечения своей эффективности

- Оцените насколько ясно и организовано команда презентует свой проект